耐克的營銷組織變革

現(xiàn)在，慢跑作為一種都市健身方式越來越流行，老人、孩子、男士、女士都熱衷于此。每當(dāng)我看到大汗淋漓、興致勃勃的健身者時(shí)，都會想到世界著名的耐克公司。當(dāng)年耐克公司正是抓住美國人慢跑健身的熱潮實(shí)現(xiàn)了大發(fā)展，似乎國內(nèi)的企業(yè)還未能感覺到這個巨大的市場空間。
　　一、創(chuàng)新的耐克

　　耐克（NIKE）公司成立于1964年，由一位會計(jì)師菲爾•奈特和一位運(yùn)動教練比爾•鮑爾曼共同創(chuàng)立，現(xiàn)已成為領(lǐng)導(dǎo)性的世界級品牌。當(dāng)年奈特先生僅僅化了35美元請一位學(xué)生設(shè)計(jì)了耐克的標(biāo)志，如今那個著名的彎鉤標(biāo)志價(jià)值已超過100億美元。40年的發(fā)展，耐克已成為一個商業(yè)傳奇，他的成功之道人所共知，就是虛擬生產(chǎn)的商業(yè)模式，耐克以優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和卓越的營銷手法控制市場，而將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包。

　　很多企業(yè)都在模仿耐克的虛擬生產(chǎn)，可是成功者寥寥無幾。為什么？應(yīng)該說，并不是虛擬生產(chǎn)有什么難解的奧秘，而是因?yàn)檎l都知道生產(chǎn)環(huán)節(jié)處在“微笑曲線”的最低端，利潤最薄，都想朝曲線的高端發(fā)展，而設(shè)計(jì)和營銷本身就是一個非常講究創(chuàng)意的領(lǐng)域，想一直保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須保持持續(xù)的、出類拔萃的創(chuàng)新能力。耐克的虛擬生產(chǎn)背后，正是兩位創(chuàng)始人所推崇的創(chuàng)新精神。

　　家喻戶曉的故事是： 比爾.鮑爾曼先生從妻子的蛋奶烘餅烤模獲得靈感，并最終設(shè)計(jì)出一種新的運(yùn)動鞋鞋底。今天，耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)室仍被稱作“創(chuàng)新廚房”（Innovation Kitchen）。創(chuàng)新廚房對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來說都是禁區(qū)，公司用諧謔的口吻在大門的標(biāo)示牌上寫道：“廚房重地，閑人免進(jìn)。”在這個以運(yùn)動鞋為工作中心的智囊團(tuán)里，設(shè)計(jì)師們從各個領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)作靈感，從愛爾蘭風(fēng)格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無所不包。辦公室的一面墻壁上展示著耐克公司曾經(jīng)制作的每一雙喬丹籃球鞋（Air Jordan），而工作間里則堆滿了新款運(yùn)動鞋的設(shè)計(jì)草圖。

　　更為深刻的創(chuàng)新來自被稱為耐克之父的菲爾•奈特，一個公認(rèn)的營銷大師。美國一位運(yùn)動產(chǎn)業(yè)的咨詢專家感慨說：奈特先生可以說以一已之力，開創(chuàng)了一個新的產(chǎn)業(yè)。是他使體育運(yùn)動員成為明星、富豪，是他使運(yùn)動服裝成為時(shí)尚商品，是他使一個小企業(yè)成為國際性的大公司。

　　耐克是第一個采取名人代言方式打響知名度的廠商，早在1973年，它便聘請長跑健將史蒂夫•普瑞方汀代言其運(yùn)動鞋。1985年聘請喬丹（Jordan）為代言人，更使耐克名聲大噪、業(yè)績長紅。而且耐克也是第一個把流行音樂和運(yùn)動營銷相結(jié)合的廠商，1987年它首先采取披頭士（Beatles）的音樂在耐克運(yùn)動鞋的廣告中，造成轟動。 

　　二、營銷組織的變革

　　在過去的幾年里，耐克大力擴(kuò)張產(chǎn)品線，并增加了新的品牌。耐克的主力商品原來以籃球鞋為主，最近幾年則推出高爾夫運(yùn)動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時(shí)加強(qiáng)足球鞋的推廣，以迎合足球運(yùn)動人口的增加。目前足球運(yùn)動用品系列的營業(yè)額已高達(dá)10億美元，占有全球25%的市場，在歐洲市場更高達(dá)35%的市占率。耐克先后并購了高級休閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運(yùn)動鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨(dú)自經(jīng)營，取得了不俗的成績。

　　耐克在體育營銷方面的成績是不容置疑的，但是對耐克營銷方面的質(zhì)疑也從未停止過。有幾點(diǎn)意見耐克也不得不認(rèn)真考慮：一是隨著品牌的擴(kuò)張，耐克品牌已不再“酷”了；二是耐克在營銷上動輒一擲千金的作風(fēng)，暴露了營銷管理上的漏洞；三是耐克在新興市場上，營銷本土化不夠，營銷效果不理想。

　　根據(jù)六月份最新公布的公司財(cái)務(wù)年報(bào)，耐克公司的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到163億美元，增長9%，凈收入達(dá)15億美元，增長7%，每股凈收益達(dá)到2.93美元，增長11%，這又是一個創(chuàng)紀(jì)錄的結(jié)果。但是作為一個股票公開上市的公眾公司，增長是永遠(yuǎn)的壓力，華爾街只關(guān)注你今后的增長來自哪里。耐克的董事長和首席執(zhí)行官邁克.帕克（Mark Parker）充滿自信：耐克現(xiàn)在正面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇，我們具有將關(guān)于消費(fèi)者的洞察力轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢產(chǎn)品的獨(dú)特能力，這正是耐克成為全球行業(yè)領(lǐng)袖的重要原因。

　　帕克的自信源于耐克的營銷組織變革。去年8月，耐克品牌總裁Charlie Denson宣布耐克將進(jìn)行營銷組織和管理變革，以強(qiáng)化耐克品牌與新興市場、核心產(chǎn)品以及消費(fèi)者細(xì)分市場的聯(lián)系。實(shí)施這一變革，使耐克從以品牌創(chuàng)新為支撐的產(chǎn)品驅(qū)動型商業(yè)模式，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者為中心的組織形式，通過對關(guān)鍵細(xì)分市場的全球品類管理，實(shí)現(xiàn)有效益的快速增長。Charlie Denson認(rèn)為，這是一個消費(fèi)者掌握權(quán)力的時(shí)代，任何一個公司都必須轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心。這種消費(fèi)者為中心的模式已經(jīng)開始發(fā)揮作用，比如在耐克的專賣店現(xiàn)已經(jīng)有耐克+iPod的銷售組合，以滿足追求時(shí)尚的青年消費(fèi)者。

　　耐克為此強(qiáng)化了四個地區(qū)運(yùn)營中心，新設(shè)立了五個核心產(chǎn)品運(yùn)營中心，四個地區(qū)運(yùn)營中心是：美國、歐洲、亞太、中東及非洲，五個核心產(chǎn)品運(yùn)營中心是：跑步運(yùn)動、足球、籃球、男士訓(xùn)練、女士健康。這是一個矩陣式的管理，目標(biāo)是把企業(yè)的資源向關(guān)鍵區(qū)域、核心產(chǎn)品集中，去抓住企業(yè)最大的市場機(jī)會。與傳統(tǒng)的矩陣管理不同，關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門的協(xié)同。實(shí)際上，耐克公司已經(jīng)有成功的經(jīng)驗(yàn)，正是采用這種協(xié)同矩陣的管理方式，耐克公司組建了一支專門的隊(duì)伍，將公司足球用品市場的經(jīng)營額從1994的4000萬美元擴(kuò)大到今天的15億美元。Charlie Denson說：通過這種方式，我們可以更好地服務(wù)于運(yùn)動員，更好地加深與消費(fèi)者的聯(lián)系，更好地?cái)U(kuò)大我們的市場份額，實(shí)現(xiàn)有效益的增長，增強(qiáng)我們的全球競爭力。比如中國的籃球運(yùn)動市場，就由亞太區(qū)運(yùn)營中心和全球籃球運(yùn)營中心協(xié)同開拓。

　　張瑞敏先生曾說過，他最想請教韋爾奇先生的問題是：如何把大公司變小。現(xiàn)在由張瑞敏先生親自主導(dǎo)，海爾正在進(jìn)行大規(guī)模的組織變革，與耐克的變革頗有相似之處，核心正是協(xié)同矩陣。也許正印證了一句老話：英雄所見略同。