凱瑪特和西爾斯合并

凱瑪特和西爾斯的并購，充分說明全球零售業(yè)正面臨重新整合，將有更多的大型零售企業(yè)參與全球范圍內(nèi)的行業(yè)重組。

3月24日，美國的凱瑪特（Kmart）宣布完成123億美元同西爾斯（Sears）的合并交易，組成美國第三大零售業(yè)集團。合并后的新公司將擁有2300多家店鋪，銷售額將達550億美元，排在沃爾瑪（WalmartES/">Wal-Mart）和Home Depot之后。

該交易將改變美國零售業(yè)的格局。
艾迪·蘭伯特（Edward Lampert）是這次合并的總設(shè)計師，他也成為合并后新公司的董事長。

艾迪·蘭伯特的勝利

從歷史上看，凱瑪特和西爾斯都曾是美國零售業(yè)的老牌“巨鱷”。凱瑪特公司建于1899年，上世紀60年代開始以折扣銷售方式迅速發(fā)展，70年代成為美國最大零售業(yè)公司之一。而現(xiàn)在世界最大的沃爾瑪公司當時的銷售額只有凱瑪特的5%.西爾斯公司創(chuàng)建于1893年，長期以“包你滿意否則全部退款”的經(jīng)營口號享譽美國，二戰(zhàn)結(jié)束后幾十年中一直是美國首屈一指的最大零售業(yè)公司。

但是，隨著時代的變遷，兩大公司風光不再，凱瑪特于2002年初宣布破產(chǎn)保護。西爾斯公司多年業(yè)績平平，5年前黯然丟掉了1928年以來一直擁有的道－瓊斯30種工業(yè)股票之一的寶座。

沃頓商學(xué)院的市場營銷學(xué)教授Barbara Kahn指出，西爾斯和凱瑪特并沒有做錯什么，它們只是在整個產(chǎn)業(yè)的形勢變化后沒有相應(yīng)地改變自己。

沃爾瑪、Target和凱瑪特是美國最大的折扣零售商，其中沃爾瑪規(guī)模最大，以洗衣粉為例，全美至少1/4的洗衣粉是由沃爾瑪銷售的。其策略是以低價取勝——最簡單的裝修，最低的工資，最大限度地利用自己的規(guī)模來壓榨供應(yīng)商。Target則主要通過其商品種類、店內(nèi)布置和廣告營銷等手段來吸引收入較高和追逐時尚的顧客。

與它們相比，凱瑪特毫無特色，在競爭中其銷售額不斷下降。而西爾斯公司的商場主要設(shè)在大型購物中心內(nèi)，直到2003年以來，西爾斯從未試著將業(yè)務(wù)擴展到其它場所，如建立獨立的百貨商場來擴大顧客群等。

在沃爾瑪和Target的激烈競爭下，滲淡經(jīng)營的凱瑪特即使在2001年的圣誕節(jié)旺季中也未取得理想的銷售成績，從而造成資金周轉(zhuǎn)困難，被拖欠貨款的供應(yīng)商不愿再向其提供商品，公司的信用評級也一降再降。

2003年夏季，凱瑪特通過出讓76家分店有近1億美元入賬。在經(jīng)過15個月的破產(chǎn)保護，關(guān)閉了600家商店和裁掉54000名員工之后，凱瑪特終于在2004年5月走出了死亡邊緣，其股票的價格也連番上漲，從當時的每股15美元一路漲到了現(xiàn)在的100多美元。

凱瑪特能夠起死回生全在于艾迪·蘭伯特這位被人們稱為“下一個沃倫·巴菲特”的投資界新秀。

這位畢業(yè)于耶魯大學(xué)，與布什和克里一樣同為耶魯?shù)拿孛苌鐖F“骷髏會”成員的金融新秀從10歲起就從祖母那里接觸股市，在實踐中，他像巴菲特那樣，把注意力放在那些被低估但仍具有長期價值，并從事穩(wěn)定的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的公司。同時，艾迪·蘭伯特親自介入被投資公司的管理來保證自己投資的升值。

1988年，他以2800萬美元成立了ESL投資公司。現(xiàn)在，42歲的艾迪·蘭伯特已經(jīng)擁有了近20億美元的資產(chǎn)。

在凱瑪特的破產(chǎn)程序中，艾迪·蘭伯特的ESL通過各種方式以不到10億美元的低價收購了53%的凱瑪特股票，取得了對公司的控制，從而獲得了使用凱瑪特的大量現(xiàn)金的權(quán)利和高達38億美元的可被用來抵消日后稅款的虧損額度。艾迪·蘭伯特將用從凱瑪特獲得的巨額現(xiàn)金用來進行其他的投資，同時有選擇地出售一些地產(chǎn)。

2004年7月底，凱瑪特所擁有的現(xiàn)金已經(jīng)從破產(chǎn)中恢復(fù)出來時的12億美元增加到26億美元。

并購真經(jīng)

雖然合并后兩家公司得以生存和發(fā)展，這筆交易的最大的贏家毫無疑問是擁有凱瑪特公司53%股票和西爾斯公司約15%股票的艾迪·蘭伯特。在宣布達成并購協(xié)議的短短幾小時內(nèi)，凱瑪特的股價迅速上升了20%.凱瑪特并購西爾斯是“小魚吃大魚”，自然是相對而言。2003年，凱瑪特公司經(jīng)營總收入僅為260億美元，居《財富》雜志500強公司的第67位。而西爾斯公司的總收入則高達410多億美元，居32位。

很多人并不看好這筆交易：這種交易或許可以在華爾街嘩眾取寵，但若想借此來破解這兩家美國企業(yè)所存在的嚴重問題，那無疑是困難重重。

但無論如何，從這起兼并案，人們或許可以有這樣一些啟發(fā)：一是變化能夠起死回生。凱瑪特20世紀末還是沃爾瑪?shù)挠辛Ω偁帉κ郑?jīng)常與沃爾瑪大打“折扣戰(zhàn)”，但最終以申請破產(chǎn)敗北。但凱瑪特破產(chǎn)保護后關(guān)閉了數(shù)百家難以扭虧為盈的商店，以削減經(jīng)營成本、降低商品價格、改善銷售服務(wù)和增加花色品種等手段吸引顧客。這就是凱瑪特從連年虧損、到申請破產(chǎn)、到去年擺脫破產(chǎn)保護、到目前連續(xù)四個季度盈利的主要原因。事實證明，只要調(diào)整得當，再困難的企業(yè)也有置于死地而后生的可能。

二是零售業(yè)應(yīng)及時適應(yīng)市場變化。長期以來，西爾斯公司經(jīng)營的定位是面向中產(chǎn)階級。隨著經(jīng)濟形勢和特點的變化，西爾斯公司似乎掉入“高不成低不就”的尷尬境地。廣大中低收入階層更愿意到沃爾瑪和凱瑪特這樣的折扣商店去消費，而中上收入階層的消費者越來越多地流向檔次高于西爾斯的商店。這使西爾斯經(jīng)營日顯困難。凱瑪特兼并西爾斯就是為了適應(yīng)市場變化，實現(xiàn)兩大商店優(yōu)勢互補、通過兩家公司品牌相互交流來增加銷售。

三是墨守陳規(guī)將自食苦果。幾十年來，西爾斯公司的經(jīng)營戰(zhàn)略重點一直是將眼光緊盯在購物中心的發(fā)展上。只要有大的購物中心，人們往往可以找到西爾斯商店。然而，據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，近幾年消費者80%以上的購物支出是花在不位于購物中心內(nèi)的商店里。這一變化對不重視在購物中心之外開設(shè)商店的西爾斯來說顯然吃了大虧。