中、小企業與跨國零售企業的合作之路---把業務做進麥德龍

近來，關于國際零售巨頭沃爾瑪的消息不斷，裁員、換將、門店放權、CEO李。斯科特遭指控、“反沃爾瑪”旋風席卷美國，不一而足。

　　與這些消息相關的背景又是：其一，沃爾瑪在中國持續盈利不善；其二，沃爾瑪在中國的采購額度觸動了一直敏感的美國神經。

　　據此，有評論認為，沃爾瑪遭遇了前所未有的挑戰或困境，前景堪憂。但我認為不然。美國本土問題不過民眾意氣使然，顛覆商業帝國沃爾瑪對于美國來說同樣不可想象；沃爾瑪全球化戰略野心并未改變，只不過暫時性遇到了全球化戰略與本土化市場之間如何平衡的問題。

　　沃爾瑪目前所遇到的挑戰，只是一種麻痹大眾的幻象，沃爾瑪仍在繼續博弈，或者說在等待，等待中國市場的進一步成熟，等待中國對于外資零售業的進一步開放政策。

　　從沃爾瑪在美國本土的成長歷程來看，不難發現它的主要成功元素，即農村包圍城市的擴張模式、低價策略、高效、低成本的物流系統解決方案，包括高度發達、不斷超越的信息化系統建設。

　　但沃爾瑪于美國本土的成功元素拿到中國市場上來并不適用。首先是擴張模式在中國行不通，中國目前仍然主導的城鄉二元化格局，使得城鄉之間消費能力存在著天壤之別；其次，沃爾瑪成功的核心要素——高度集中的物流系統解決方案在中國同樣不適用。

　　中國地大物博，區域差異明顯，在消費能力、消費習慣等方面有著巨大差異，這就迫使沃爾瑪不得不采取全球采購與本土采購相結合的模式；沃爾瑪在供應鏈管理方面的優勢之一是充分利用高新通訊技術，但國內供應商、第三方物流在此方面均乏善可陳，導致沃爾瑪的商品供應經常掉鏈，顧客投訴也偶有發生；第三方物流對于在中國市場采取自營配送的沃爾瑪來說并無實質性影響，但中國物流業的整體性落后，如形形色色的收費站、過橋費以及低效率的運輸網絡，仍然導致向來主張低成本的沃爾瑪成本居高不下。

　　對于這些在中國市場中所遇到的問題，沃爾瑪正在強迫自己改變、適應，甚至去學習中國業績同樣并不十分出色的家樂福。沃爾瑪在管理經營模式上的變化，對于其自身來說是個利好的開端，將此統統歸結為沃爾瑪的癥結，不僅有失公允，同時恐怕也有自我麻痹之險。

　　除了經營模式上的挑戰，沃爾瑪在中國市場所遇到的另一個瓶頸便是政策。眾所周知，零售業的規模化經營大大有利于節省成本，沃爾瑪在這方面堪稱垂范。一方面，資本的逐利性驅使沃爾瑪勢必要在最具發展空間的中國市場大展鴻圖；另一方面，一旦全面放開，沃爾瑪等外資零售業將憑借其雄厚的資本優勢，迅速壟斷國內零售市場。因此，對于這種外資零售業，采取有限的開放政策，在目前是有必要的。

　　規模上不去，自然無法盈利，更無法奢談全球戰略宏愿。由此，沃爾瑪一方面選擇了經營模式的調整，同時選擇了等待。雖然等待的過程對于沃爾瑪這樣講求效率的巨頭來說是漫長而痛苦的，但中國市場這塊大蛋糕對于沃爾瑪而言，放棄無異于固步自封，也意味著其永續經營戰略的失敗。

把業務做進麥德龍－－中、小企業與跨國零售企業的合作之路

取得合作經歷了四個過程：前期聯絡準備階段、初次拜訪面淡階段、再次深入溝通階段、跟進階段。

　　前期聯絡準備階段　　

　　聯絡并不是推銷，它只是營銷工作的一個環節。在與麥德龍全國采購中心聯絡時，事先了解了麥德龍在中國市場的發展及基本的情況是有必要的。最先的聯絡選擇用電話方式較為方便，連鎖大店的采購主管比較忙一些，貿然面談基本沒有機會。電話聯絡要解決的問題依次為：與產品相關的洽淡部門分機多少?具體分管的采購主管是誰?簡單介紹自己的企業及產品，闡明合作意向，郵寄產品資料成樣品。如果能做到這些就算一次很成功的聯絡了。應該注意的是以上各項問題要簡明扼要，層次分明，循序漸進。要清楚介紹企業、產品、自己以及要郵寄資料、樣品都只是我們營銷工作的不同手段，能解決的問題也只是加深印象，增強理解，離真正合作還早著呢，所以即使在這一階段沒有談攏，也勿著急，再去創造機會吧。

　　每次與目標客戶聯絡完后要有記錄，記錄對方提到的相關問題及自己做出的答復與承諾。有的大店采購不是正常休假要記錄其工作的時間。產品資料要準備的越詳細越好，不只是讓對方看的清楚，也是要表達出合作的誠意及認真的態度，這一點跨國零售企業也很重視。

　　待對方收到產品資料及樣品后的聯絡是確定面談的最佳時機，所以一定要把握好，時間當然由對方定了，要做的就是答復對方，會以對方的時間而定，準時會面。若對方沒有明確時間，那也好，可以是下周，也可以是下月，更好自由些，直接登門吧。

　　初次拜訪面淡階段　

　　一般情況來說要定在周一至周五，上午較好些，到了下午時間會很緊張。前臺等待是不可避免的，看運氣了，與麥德龍的初次會面只等了一個小時，沃爾瑪的面談卻是足足一個下午，看來沒有足夠的耐心也是不行的。拜訪前要帶企業及產品全面的資料，做成幻燈片的效果也不錯。作為跨國零售企業的采購主管關心的問題如下：一、產品情況，（市場定位，優勢分析，功能特點，同類產品比較，行業發展變化）二、該品牌的市場表現，（銷售情況、銷售區域、產品優勢、運作模式等）；三、合作模式，（物流配送問題，銷售促進手段，相關支持等）。也許還有更多的東西要準備，但這些起碼的東西是要很清晰的，要做到內容準確，承諾肯定，給商場采購充分的理由覺的你的產品是個好產品，值得在其店內銷售。但也不要事事OK，必竟降低合作費用也是談判人員的職責。一個發展中的品牌，有較為合理的利潤也會被其選中的。同時要了解對方的一些合作要求及相關規定，如各項費用的額度，合同的一些大致條款，這時要給雙方留足充分的考慮時間，因為是初次拜訪，給對方留足一個好印象就可以了。一個成功的談判人員除了要談雙方合作的事宜外，還可以談一下社會、生活等多方面的事情，如果在過程中能夠留意一下對方的喜好、特點，可以為下一次的良好溝通打下基礎。

　　再次深入面談階段　

　　初次拜訪還無法就是否合作達成一致，合作意向需要進一步確定。若已約定了再次面談的時間，離合作就不遠了。進入深入溝通階段，關鍵的是確定合作條件?，F在與商超合作的費用名目繁多，企業要根據自身情況，對于相關的費用及規定進行分析，爭取以最低的成本取得合作。面談前要模擬合同條款，計算該渠道的投入產品比，核算盈虧平衡點。在面談過程中要充分發揮雙方的合作優勢，挖掘各自渠道中存在的優勢，制定相關的推廣告與宣傳手段。物流與跟進始終是關鍵的問題，全國網絡比較健全的公司問題好解決，尚未健全的公司物流問題要交給專業的物流配送公司，可以解決此問題。要根據企業及產品狀況提前選擇合適的物流公司。

　　洽淡跟進階段　

　　主要工作就是辦理合同的簽署及定單的安排。因為這才是此項業務的開端，能不能將一個新渠道的業務做好做大，有待于企業市場的運作及營銷人員的跟進。

　　我很有幸在與家樂福、麥德龍、沃爾瑪等跨國零售企業的業務洽淡過程中，各位采購方面的負責人都給予了大力的配合，使合作進程較為順利。圓滿的完成了企業交給的任務，達到了預期的目標。有以下點滴體會，僅供市場一線的開拓者參考。

　　策略一：研究目標客戶的經營模式及競爭態勢；

　　策略二：明確終端運作戰術，整合自身優勢；

　　策略三：建立多層次客情關系，辨清可變期望與談判底線，提升議價能力；

　　策略四：多種模式的利益置換，達到降低成本，互利又贏；

　　策略五：充分模擬談判項目和內容，制訂合適的合作模式；

　　策略六：控制和利用情商機會，有進有退化解爭議；

　　策略七：堅信成功的談判沒有輸家，只要談判一切皆有可能。

　　最后，深感與跨國零售企業的洽淡合作，正如“小馬過河”一般，即非老牛說的水淺，也不像松鼠說的太深。只要努力，一切皆有可能，取得合作機會只是開始，更長的路尚在后面。